Naviger i forandringerne

Er forandringer et problem? Eller er det to problemer…

Mon ikke du også har oplevet følgende: Nogen påpeger, at noget er et problem, hvorefter en irriterende kæk officer-type ytrer ord i retning af vi har ikke problemer, vi har udfordringer! Hensigten er god nok, men konsekvensen er, at det gode ord udfordringer ødelægges, da det nu betyder problemer. Men det er ikke det samme.

En mulig skelen: En udfordring er noget man påtager sig. Skulle vi ikke afsøge et nyt marked? er en udfordring, der kan give en mulig gevinst. “Vi er nødt til at ændre procedurer, ellers overtræder vi GDPR-lovgivningen” er derimod et problem der skal løses, for at undgå negative konsekvenser.

Krav og nødvendigheder

Hvor dynamiske ledere oprigtigt ser forandringer som udfordringer og muligheder for karriereudvikling, så oplever mange medarbejdere de samme forandringer som problemer, da de kommer som besværlige krav udefra, eller oppefra. Eksempler jeg har set mange gange, på de over 1000 arbejdspladser jeg har besøgt: Vi skal automatisere, for at kunne konkurrere. I skal have ny leder, da Pernille er rejst. Vi slår to teams sammen. Vores ERP-system skal skiftes ud. Vi skal flytte. Vi skal også over på en app. Vi skal bruge ChatGPT i vores arbejde.

Når sådanne forandringer i udgangspunktet ikke mødes med hurraråb og konfetti, så er det fordi de griber ind i vores faste rutiner og mønstre, de etablerede relationer samt hvordan vores kompetencer kommer til udtryk. Det kan dræne arbejdsglæden. Arbejdsglæde kommer især af positive relationer samt det at opleve sig selv dygtig og nyttig (og gerne høste anerkendelse for det). Mange forandringer truer – i hvert fald på kort sigt – begge disse forhold, og derfor er vi ofte helst fri. Det er et forhold vi ikke kommer udenom, og derfor er det noget vi må acceptere og arbejde med. Ledere gør sig derfor også klogt i at overveje en ekstra gang, om en forandring faktisk er nødvendig, eller blot noget de selv fandt udfordrende. 

Problemets todelte natur

At forandringer er et problem, behøver imidlertid ikke være et problem! Det lyder måske lidt kringlet, så lad mig illustrere med et hverdagseksempel: Under en kort parkering ved et ærinde bliver du mødt med en P-afgift. Du står nu med det problem, kald det Problem 1, at du skal af med 750 kroner, eller hvad taksten nu måtte være. De penge havde du sikkert andre planer med.

I denne situation vælger mange at blive sure eller frustrerede over afgiften, hvilket vi kan kalde for Problem 2. Det er et reelt problem, da dårligt humør påvirker hvordan vi agerer overfor andre mennesker efterfølgende. Måske kommer du hjem og vrisser af familien, eller du ignorerer hunden. Vi er bedst når vi er glade, som forfatter Mikael Kamber skriver, og frustrationer og dårligt humør har reelle konsekvenser. Den bedste strategi i forhold til Problem 1 er derfor at betale afgiften, slå den ud af hovedet, og komme videre i din dag! Derved undgås Problem 2. 

Tilgiv det banale eksempel, men det er samme mekanisme der udspiller sig i større skala på arbejdspladser landet over. I skal flytte til storrum, eller have nyt IT-system? Det er en typisk Problem 1 -situation, og et problem skal vi arbejde på. Det kan tage både halve og hele år at lykkes med projektet, men sammen, der når vi i mål. 

Problem 2 kommer her til udtryk når vi vælger at bruge en betragtelig del af vores tid og energi på at være sure over forandringen, og brokke os til vores kolleger. Før hyggelige kaffepauser med snakken om familien eller sjove kundeoplevelser bliver nu til tragiske scener hvor nogle kolleger brokker over udsigten til det nye, over manglede svar, over usikkerhed for egen situation, på om de virkeligt vil os det bedste osv. Ikke nok med at dette ikke hjælper, det modarbejder de gode resultater, både for brokkerne selv, og for hele teamet, der tavst stirrer ned i deres kaffe.

Problem 2 afslører en ressource

Min egen spørgeskemaundersøgelse, gennemført af tre omgange med samlet knap 3000 svar på tværs af jobfunktioner viser, at brok fra kolleger er arbejdsglædedræber nummer 1. Det er dermed ikke en gratis omgang når vi lader Problem 2 dominere i vores dag. Tværtimod ødelægger det relationer og underminerer samarbejdet og de gode resultater. Dermed besværliggør det også arbejdet med at lykkes med selve forandringen!

Det forholder sig dog sådan, at alle, der er berørt af en forandring, også har en interesse i et godt udkom. Det betyder at store ressourcer kan bringes i spil, hvis vi formår at involvere de berørte i processen. Indflydelse er modgiften til Problem 2, og uden det problem kan det hænde, at Problem 1 faktisk er nemmere at løse. At udstede et brokkeforbud er derimod ikke en farbar vej, det vil kun forværre situationen og skabe tavs modstand. I stedet skal du anerkende de følelser der kan føre til brokken, og arbejde seriøst med kilden til dem.

Det er i min optik okay at betragte forandringer som problemer, for det er problemer der kan løses. Formår vi at stå sammen om det og bringe alle kompetencer i spil, så kan vi også finde glæden i forandringen. I sidste ende kan det nye kan endda bringe os et bedre sted hen, hvor det har positiv betydning for både fællesskaber og resultater. Senere vil vi måske endda være taknemlige over forandringen! 

Men det er ofte ikke der vi starter. Vi starter derimod med at lade følelserne løbe af med os, hvilket så kan spænde ben for processen. Det problem skal vi også tage alvorligt.