Flertallet styrer – også når flertallet tager fejl
Siden Solomon Aschs berømte forsøg i 1950'erne har vi vidst, at mennesker tilpasser deres mening, holdning og adfærd til det, som folk omkring dem mener, siger og gør. Asch viste os, at når tre til fire personer omkring et bord har givet udtryk for noget, så vil de efterfølgende tilslutte sig præcis det samme – også selvom det er forkert. Det gælder for omkring 70-75 procent af os. Det er ikke en teoretisk kuriositet. Det er en daglig virkelighed i enhver organisation, hvor nye strategier og initiativer skal forankres. Nye arbejdsgange dør nemlig ikke inde på ledelsens kontor, de dør ikke i implementeringsplanen, og de dør ikke på intranettet. De dør ude på parkeringspladsen, nede i cykelkælderen, omkring bordet i kantinen – der hvor snakken går, og der hvor konformiteten dannes.
Møder uden ny information – og beslutninger truffet på forhånd
Vi har moderne studier, der viser, at der i næsten 60 procent af de møder, vi holder, ikke kommer ny data, ny viden eller ny information på bordet. Stille accept dominerer. Omkring 70 procent af os er stadig villige til at ændre vores afgivne svar, hvis vi fornemmer, at det ikke passer med flertallet. Det er dybest set derfor, vi holder alt for mange møder, der lige så godt kunne have været en e-mail, fordi beslutningen reelt er truffet på forhånd. Og det er derfor, vi godkender forslag, idéer eller projekter, som vi slet ikke forstår, for når de andre har nikket til det, så er der nok nogen, der har tænkt før os.
Konformiteten rammer også jeres forandringsprojekter
For den, der sidder med ansvaret for at få nye tiltag til at leve i praksis, er konformiteten en central modstander. Det hjælper ikke at have den bedste plan, hvis den uformelle konsensus blandt medarbejderne går i en helt anden retning. Lige så snart folk begynder at fortælle hinanden, at "det her giver ingen mening" eller "vi har prøvet noget lignende før", så er spillet reelt afgjort. Konformiteten er det, der får os til at tænke, at vi selvfølgelig også skal have phone-alone-bokse, fire dages arbejdsuger og fjollet fodboldtrøje-fredag – for det gør de jo alle de andre steder. Vi tilpasser os det, der bliver italesat som okay, og gør som alle de andre, også når det ikke er det, der står i strategien.
Hvad kan du gøre ved det?
Der er ingen simpel kørevejledning, men et sted at starte er at flytte fokus fra kommunikationsplaner og intranetopslag til de uformelle rum, hvor konformiteten reelt dannes. Spørg dig selv, hvordan samtalen om det nye tiltag ser ud nede i kantinen, ikke kun i ledelsesteamet. Skab rammer, hvor det er legitimt at bringe nyt på bordet, og hvor det ikke koster status at sige noget andet end flertallet. Og husk, at konformiteten ikke er noget, der rammer de andre. Den rammer os alle sammen, 70-75 procent af tiden. Den tragiske realitet om mennesker er, at vi tilpasser os flertallet, også når flertallet tager fejl. Og den erkendelse er det første skridt til at gøre noget ved det.
