Susanne Justesen

Innovation i syv større danske virksomheder

I sidste uge forsvarede jeg min PhD afhandling, som er baseret på en analyse af innovationsprocesser hos Arla Foods, Danmarks Radio, Jyske Bank, Lego, Leo Pharma, Novozymes og Nycomed. Jeg fulgte seks grupper på nærmeste hold for at forstå hvilken betydning forskellighed blandt gruppens medlemmer havde, og ikke mindst hvorledes den viden de hver især repræsenterede blev brugt til at udvikle nye produkter, processer og serviceydelser. Og det har været et særdeles spændende, interessant og mest af alt utrolig overraskende forskningsforløb.

Den første overraskelse lå i hvor vanskelig, barsk og ikke mindst smertefuld en innovationsproces kan være for de involverede eksperter i projektet. I visse sammenhænge og i nogle af grupperne kunne innovation ligefrem syntes naturstridig, fordi innovation i mange sammenhænge handler om at forkaste og genforhandle viden man måske har brugt årtier på at opbygge. Til tider kunne jeg sidde med gåsehud over hele kroppen mens jeg overværede hvordan ny viden, nye produkter og nye serviceydelser kom til verden. Og det var langt fra nær så sjovt som mange kreativitetskonsulenter gerne vil have os til at tro.

Den næste overraskelse lå i hvor lille sammenhæng der tilsyneladende var mellem den viden en given innovationsgruppe havde adgang til, og den viden den samme gruppe rent faktisk benyttede sig af i den problemløsning og de beslutningsprocesser, der udgør essensen i enhver innovationsproces. Nogle grupper kunne have mere end 30 forskellige videndomæner (marketing, kinesisk, produkttype A osv.) repræsenteret i gruppen, men kun gøre brug af de tre og dermed være ganske homogen og ensartet – mens andre grupper måske kun havde 10 forskellige videndomæner at trække på, men aktivt var i stand til at trække på 8 af dem, og dermed have en ganske god diversitet i gruppen.

Den sidste og absolut også mest positive overraskelse i forskningsprojektet bestod i at jeg --selvom innovationsprojekter jo vurderes at fejle i 90-95% af tilfældende – var så heldig være med i ikke bare eet men flere særdeles innovative og succesfulde innovations-projekter Det har ikke været mange innovationsforskere forundt, idét langt størstedelen af innovationsforskningen er baseret på interviews og rekonstruktioner, hvor mine cases var real time og dermed udgør vigtig viden om innovation.

Men min PhD-afhandling baserer sig jo ikke på overraskelser alene, men også på nye forskningsresultater, idet jeg i de seks grupper identificerede tre forskellige typer innovations-adfærd: den innovative, den ikke innovative, men lærende adfærd, og slutteligt den adfærd der var hverken lærende eller innovativ – og således også viste hvor stor en del af den adfærd vi ser i innovationsprocesser viser sig langt mindre innovativ end først antaget. Et af de vigtigste bidrag af dette forskningsprojekt er således de anbefalinger omkring innovationsledelse projektet giver anledning til at fremføre:

1. Bevidsthed om hvilken viden der er til rådighed i gruppen
Vi sammensætter alt for grupper udfra en betragtning om at når der er stor videndiversitet til rådighed i en gruppe, så antager vi helt naturligt at gruppen også trækker på denne forskellighed af viden når problemer løses og beslutninger træffes. Dette synes langt fra at være tilfældes. Alt for ofte trækker vi kun på en meget begrænset del af den viden (de forskellige videndomæner) vi har til rådighed i gruppen, og ender derfor ofte med at løse problemerne på samme måde som vi altid har gjort, og træffe de samme beslutninger som vi plejer. Innovations-ledelse bør derfor som et minimum indebære at: a) lederen bruger tid og resourcer på at identificere og blive bevidst om hvilke videndomæner der rent faktisk er tilstede i hans / hendes gruppe, og b) sikrer at gruppens medlemmer ligeledes bliver bevidst om hvilke videndomæner de har til deres rådighed i gruppen, og c) at lederen aktivt sikrer at viden i gruppen udveksles og kombineres på kryds og tværs mellem de forskellige videndomæner. Udfordringen er jo at grupper helt naturligt og ubevidst konvergerer omkring de samme videndomæner (som alle har et kendskab til og som derfor ofte ender som laveste fællesnævner). Kompetent innovationsledelse må derfor nødvendigvis sikre at relevante former for viden aktivt bringes i spil i innovationsprocessen, så man undgår at det altid er de samme 3-4 videndomæner der trækkes på i gruppen.

2. Gør innovationsprocessen innovativ ved at udnytte eksisterende diversitet
Det er jo en udpræget opfattelse at innovation er sjovt og kreativt, hvilket som allerede nævnt langt fra er min erfaring. Derimod er det min opfattelse at innovation for også at være innovativ også nødvendigvis må være en smule agressiv. I de mest innovative grupper gik man hårdt til hinanden, udfordrede hinanden kontant og konsekvent, og blev ved med at diskutere indtil man syntes at forstå hinandens argumenter tilstrækkeligt til også at kunne kombinere viden og erfaringer mellem de forskellige videndomæner, og det er jo lige præcis hvad innovation er og bør være, e.g. at udveksle og kombinere viden mellem forskellige videndomæner på nye måder. Ofte var stemningen hidsig og flere samtaler ville finde sted på samme tid, men selvom stemningen til tider kunne være særdeles anspændt, så var det ok, for ingen syntes at tage de hidsige videns-udvekslinger personligt.

I de mindre innovative (og mere homogene) grupper var de ofte ganske flinke ved hinanden, gruppedisciplinen var langt højere, der førtes kun een samtale ad gangen, der blev nikket og lyttet, og udvekslet holdninger og synspunkter. Det var sjældent at gruppemedlemmerne decideret udfordrede hinanden, dels fordi de ofte egentlig bare var enige, men især fordi det ofte var de personlige præferencer der blev argumenteret ud fra i gruppen. Som fx i denne diskussion omkring farvevalg: “Jeg synes altså vi skal satse på den røde farve, det er klart den jeg bedst kan lide – se bare min bluse”). Her kan selv en uskyldig uenighed omkring farve-præferencer jo let blive taget ganske personligt hvis man vælger at diskutere med vedkommende. Jeg er jo noget nemmere at diskutere med hvis jeg fx istedet siger “Jeg mener vi bør vælge den røde farve, for de trend-analyser vi arbejder med i øjeblikket viser i høj grad at rød signalerer alt det vi gerne vil signalere...”. Her er det ganske ufarligt for et andet gruppemedlem at komme på banen og sige: “jeg mener nu at vi bør vælge den grønne. Når vi kigger på overfladen og den måde farven reflekteres på i den grønne fremfor den røde, så er det langt sværere at opnå samme glans-effekt med den røde farve ift hvad vi kan med den grønne...” . For derfor at innovationsprocessen også bliver videnbaseret er det derfor at man ikke slipper afsted med at argumentere udfra personlige præferencer (som oftest relateres til de 3-4 dominerende domæner), men istedet aktivt insisterer på at alle argumenter tager udgangspunkt i forskellige videndomæner (og ikke bare relaterer sig til personlige præferencer). Først herefter kan man forvente at folk vil være villige til at udfordre hinanden og dermed aktivt bruge deres viden og den indbyrdes diversitet.

Det giver konflikter, diskussioner, svære beslutninger, og det gør ofte også en smule ondt for de involverede parter – men hvis ikke innovation gør ondt, så er det jo fordi vi forbliver i det velkendte – og her er det søreme svært at være innovativ.

Klik her for at vende tilbage til Susanne Justesens profil